Titta

UR Samtiden - Promisedagen 2014

UR Samtiden - Promisedagen 2014

Om UR Samtiden - Promisedagen 2014

Promisedagen är en mötesplats för branscher som arbetar inom HR, utbildning, digital kommunikation och e-learning. Vi får veta mer om kunskapsöverföring inom organisationer och om arbetet med att utbilda elever i företagsekonomi, och hur det anpassas efter målgrupp. Inspelat den 5 november i Stockholm. Arrangör: Promise.

Till första programmet

UR Samtiden - Promisedagen 2014 : Kunskapsöverföring inom organisationerDela
  1. Jag ska berätta om någonting
    som verkar enkelt och självklart.

  2. Att överföra sin kunskap
    inom organisationer.

  3. Jag ska sätta frågan
    i ett sammanhang.

  4. Alla tycker att det är viktigt, men
    det är svårt att få det att fungera.

  5. Det handlar om mycket mer
    än knowledge management-

  6. -ett begrepp, funktion och strategi
    från mitten av 90-talet...

  7. ...som förknippas
    med kunskapsöverföring.

  8. Det betyder samma sak på engelska.

  9. Men kunskapsöverföring är mycket mer
    än bara knowledge management.

  10. Det handlar om lärande
    och individens betydelse.

  11. Jag är bland er som förespråkar
    lärande. Det är fantastiskt.

  12. Jag ska peka på nygamla sanningar
    och visa att frågan är komplex.

  13. För att få det att fungera
    måste vi se hur man gör i praktiken.

  14. I praktiken ser vi att de bästa
    lösningarna även är de enklaste.

  15. Det kommer jag till. Det är efter
    lunch, så jag vill väcka er till liv.

  16. Kommer ni ihåg tv-programmet "Fem
    myror är fler än fyra elefanter"?

  17. Där fanns det en övning som hette
    "En ska bort". Kommer ni ihåg den?

  18. Har någon ett tips om vem ska bort?

  19. -Enron!
    -Enron, precis.

  20. Eftersom de inte hör i tv förklarar
    jag varför ni föreslog Enron.

  21. Oj. Anledningen är att Enron
    ju inte finns längre.

  22. Det är ett exempel
    på icke hållbar framgång.

  23. Ett företag som var populärt,
    men bestod av tveksamma rutiner.

  24. Mannheimer Swartling,
    Ikea och Google är kvar.

  25. De är dessutom listade som de mest
    attraktiva arbetsplatserna.

  26. Jag har studerat Mannheimer Swartling
    och Ikea för min forskning.

  27. Det är där jag kommer att landa sen.

  28. Varför de här två ses som exempel-

  29. -på hållbara framgångssagor.

  30. Den enkla förklaringen är att de
    är bra på kunskapsöverföring.

  31. Innan vi går vidare vill jag säga att
    jag har studerat frågan i tolv år.

  32. Då kan man tänka:
    "Är hon inte klar snart?"

  33. Men det finns så mycket
    att göra i frågan.

  34. Ju mer man forskar vidare,
    desto mer ser man.

  35. Allt handlar ju om
    kunskapsöverföring.

  36. Vad handlar inte om det?
    Det handlar om ledarskap, struktur-

  37. -kultur, innovationer och så vidare.
    Det är jättespännande.

  38. Jag har studerat Ikea för min
    avhandling under fem års tid.

  39. Jag kom fram till att de
    är duktiga på kunskapsöverföring.

  40. Därför har de gått från ett
    enmansbolag till ett globalt företag-

  41. -med i dag nästan 150 000 anställda
    och 350 varuhus världen över.

  42. Man har kunnat växa organiskt.

  43. Man köper eller hyr land, bygger
    ett varuhus, anställer medarbetare.

  44. Man köper inte upp
    ett befintligt varuhus.

  45. Man har gjort det av egen maskin.

  46. Och dessutom ett bibehållet koncept.
    Man ska vara Ikea i alla länder.

  47. Det blir inte ryska eller tyska Ikea.

  48. Det bygger på att man tillvaratar
    det som man har och kan-

  49. -och ständigt förbättrar och förnyar
    och ökar på expansionshastigheten.

  50. Medan jag studerade Ikea växte man
    med 100 nya företag på fem år.

  51. Man fördubblade sin omsättning.

  52. När jag sa det till Ikea
    var det en aha-upplevelse.

  53. Det är den hastigheten.
    Man replikerar ett koncept.

  54. Sen säger folk:
    "Det där är ju så speciellt."

  55. "Det är en generalistorganisation
    med karriärmöjligheter för alla."

  56. "Då är det klart att alla
    vill dela med sig av kunskapen."

  57. Då blev jag provocerad
    och måste titta på motsatsen.

  58. Då ville jag titta
    på en specialistorganisation-

  59. -där man från början är en specialist
    och utvecklas till specialist.

  60. Det är så man gör sin karriär.
    Så är samhället uppdelat i dag.

  61. Vi blir mer och mer specialister,
    men blir inte klokare.

  62. Vi går in i våra kunskapssilos.

  63. Men en typisk specialistorganisation
    är till exempel en advokatbyrå-

  64. -som Mannheimer Swartling,
    där man består av och säljer kunskap.

  65. Man ska hantera komplexa ärenden.

  66. Mannheimer Swartling är intressant
    för det är en delägarorganisation-

  67. -där man tar in många nya biträdande
    jurister efter juristutbildningen.

  68. Men där bara ett fåtal procent
    får chansen att bli delägare.

  69. Det finns inte plats för alla.
    Det är ett apparatsystem.

  70. Man tänker sig vassa armbågar
    och att man håller på sin kunskap.

  71. Men så är det inte. Ägarstrukturen
    kallas "true partnership".

  72. Det är som "true learning"
    eller sant lärande.

  73. Alla delar lika på vinsten.
    Man premieras för det.

  74. För att bli erbjuden delägarskap
    ska man ha det i sitt DNA-

  75. -att man ska dela med sig.
    Det är bäst för klienten.

  76. Det som är intressant är att de här
    två företagen är väldigt olika.

  77. Men när man börjar jämföra
    specialisterna med generalisterna...

  78. De säljer standardiserade lösningar
    eller specialistlösningar.

  79. När man tittar på vad
    som gör dem till ledande-

  80. -i sina båda branscher,
    för det är de...

  81. ...men också listade som de mest
    attraktiva arbetsplatserna-

  82. -bland studenter inom ekonomi
    och juridik i tretton år i rad.

  83. Det är ingen slump eller tur, utan
    ett gediget och ordentligt arbete.

  84. Det gemensamma för dem är
    deras syn på kunskap och lärande.

  85. Det är intressant att ni är här.

  86. Och individens betydelse. "Ska vi
    utvecklas måste individen utvecklas."

  87. Många organisationer säger:
    "Vi hittar inte rätt kompetens."

  88. Man tar inte lärandet på allvar,
    men här tar de det på stort allvar.

  89. De här två företagen är
    exempel på lärande arbetsplatser.

  90. För att hantera ständig förnyelse.

  91. Man kan inte sätta sig ner
    och gilla Ikea-konceptet.

  92. "Vi måste hela tiden innehålla
    en dimension av flexibelt lärande."

  93. I litteraturen pratar man
    om ett slags dilemma.

  94. Antingen hamnar vi i logiken
    och upptäcker nytt hela tiden.

  95. Men vi får inte innovation
    och nå ut med våra nya uppfinningar.

  96. Vi kommer på en massa nya saker.
    Vi uppfinner hjulet om och om igen.

  97. Eller så säger man att när man
    har hittat den där innovationen-

  98. -så fokuserar vi på effektivisering
    och att sprida den goda lösningen.

  99. Men efter ett tag
    tappar vi hastighet.

  100. Det låter som en klyscha,
    men i dagens globaliserad värld-

  101. -måste vi vara effektiva
    och innovativa samtidigt.

  102. Då pratar man om ett slags dilemma
    för att få det att fungera.

  103. Jag ska återkomma till varför Ikea-

  104. -är exempel på hur man
    har lyckats balansera det.

  105. Lärandet är i centrum för det.

  106. Men för att sätta frågan
    i ett sammanhang-

  107. -så säger vi i dag
    att vi lever i ett kunskapssamhälle.

  108. Vi har gått från jordbruk,
    industri till information.

  109. I dag lever vi i kunskapssamhället.

  110. Jag tjuvlyssnade lite här.
    Alla pratar mycket om kunskap.

  111. Man vill ha kunskap
    och vara professionell.

  112. Ingen vill ha okunskap
    och vara oprofessionell.

  113. Väldigt få har det på sin agenda
    när man säljer sina tjänster.

  114. Dagligen hör vi
    och läser vi om detta.

  115. "Experten".
    Vi lever i ett expert-samhälle.

  116. Experten hävdar att okunskap låg
    bakom försvinnandet av flygplanet.

  117. Experter vill slå andra
    på näsan och säga:

  118. "Du har inte kunskapen.
    Jag vet mer än vad du kan."

  119. Kunskap ses i dag
    som en strategisk resurs. Varför det?

  120. Kunskap, till skillnad
    från andra resurser i ett företag-

  121. -ökar i samma takt
    som vi använder den.

  122. Ju mer man använder sin kunskap,
    desto mer ökar den.

  123. Dessutom säger man att det är svårt
    att kopiera, så man särskiljer sig.

  124. I dag vill alla göra anspråk på
    att man har kunskap.

  125. Ett bra exempel på hur
    man pratar kring det här...

  126. Alcro säljer kunskap på burk.

  127. Man säljer inte längre målarfärg.

  128. Fastighetsbyrån vill utvecklas
    och bli ett kunskapsföretag.

  129. Liber vill stödja
    det gränslösa lärandet.

  130. SKF säljer inte längre kullager,
    utan SKF-kunskap.

  131. Tänk på det när ni köper målarfärg.

  132. Vad det egentligen handlar om,
    och jag kommer till det-

  133. -är att det är lätt att tro
    att kunskapen är ett ting.

  134. Men vi kan snabbt inse att kunskapen
    inte ploppar upp ur målarburken.

  135. Man försöker säga: "Vi har
    erfarenhet, kunskap och kunnande."

  136. "Det vill vi konkurrera med."

  137. Men varför har jag
    forskat om den här frågan-

  138. -från den enskilda
    organisationens perspektiv?

  139. Varför är frågan om
    kunskapsöverföring viktig?

  140. Jag upplever att frågan är viktigare
    och viktigare för varje dag.

  141. Efterfrågan att förstå frågan ökar.

  142. Dels är det att vi påstås leva
    i ett kunskapssamhälle.

  143. Vi blir mer och mer specialister.

  144. Men det är inte säkert
    att vi blir klokare av det.

  145. Hur ser vi till att...

  146. Oavsett om det är den enskilda
    organisationen eller i samhället...

  147. Hur ser vi till att vi kan sätta ihop
    våra olika typer av kunskap-

  148. -och göra något bättre av det
    och utvecklas från det?

  149. Men man pratar också om...
    Därför vill man förstå det ännu mer.

  150. Det är en angelägen fråga.
    Vi måste bli innovativa.

  151. Vi står inför ett generationsskifte.
    Det är en utmaning för samhället.

  152. Jag ser det som en möjlighet.
    Jag kommer till det.

  153. Men man pratar om att generation Y
    efterfrågar mycket mer feedback.

  154. De efterfrågar erfarenhet,
    som de inte har.

  155. De har information och kunskap-

  156. -men inte erfarenheten
    som många av 40-talisterna har.

  157. De har varit med när Sverige trädde
    ut på den internationella marknaden.

  158. Dessutom gillar 40-talisterna
    att berätta hur fantastiska de är.

  159. Min pappa är en av dem.

  160. Det finns en möjlighet här.

  161. Man är rädd att man förlorar
    en värdefull erfarenhet utan dem.

  162. Vi har sett att många av de yngre
    väntar på att träda in på marknaden.

  163. Det har varit den där flaskhalsen.

  164. I det sammanhanget tycker jag att...

  165. Man pratar om det som en utmaning.

  166. Samtidigt hör man företag gnälla om-

  167. -hur svårt det är
    att hitta rätt kompetens.

  168. Känner ni igen det?
    Hittar inte rätt kompetens?

  169. Varken Ikea eller Mannheimer
    Swartling förväntar sig det.

  170. De förväntar sig
    att hitta "rätt" individer-

  171. -som delar företagets värderingar.

  172. Sen ser de till att utveckla
    den kompetensen hos de individerna.

  173. Det är inte någon annans svar.
    Vi kan fastna i det.

  174. Men det är inte deras synsätt.

  175. Frågan om kunskapsöverföring är
    inte ny, men blir allt viktigare.

  176. Den frågan bygger ju på-

  177. -skråsamhället
    med mästare och lärlingar.

  178. Men den har varit en
    organisationsfråga i forskning-

  179. -ända sen industrialismens början.
    Den är inte ny, men blir viktigare.

  180. Jag vill sätta frågan
    i ett sammanhang också-

  181. -för att återknyta
    till organisationen.

  182. Rätt ofta hör vi om att
    kunskapsöverföring är viktigt-

  183. -för att vi måste vara bättre
    än våra konkurrenter.

  184. Men ofta också
    för att vi ska tjäna mer pengar.

  185. Eller spara kostnader.

  186. Rätt ofta är argumenten utifrån
    organisationens perspektiv.

  187. Inte individens perspektiv.

  188. Om jag är en av 150 000 anställda
    eller medarbetare på Ikea...

  189. Vad är då min drivkraft?

  190. Vad får jag ut av att dela
    min kunskap och erfarenhet?

  191. Perspektivet om individen...

  192. När jag var klar 2008
    pratade ingen om individen.

  193. I dag, 2014, pratar man mycket mer
    om talang. Även här i dag.

  194. Talang, utveckling,
    karriärmöjligheter.

  195. Där kommer era erbjudanden
    om lärande in.

  196. Men vi måste ytterst förstå
    individens drivkrafter-

  197. -och vilken utvecklingspotential
    som man har...

  198. ...för att förstå
    den här frågan bättre.

  199. Jag ska inte hänga mig fast
    vid teorin, men jag vill bara säga-

  200. -att om man vill försöka läsa mer
    om det här ska man läsa mina böcker.

  201. Men om man inte tycker att det räcker
    brukar man fasta i perspektivet-

  202. -om knowledge management. Det är
    därför det är en del av titeln.

  203. Man tänker att kunskap
    är en strategisk resurs.

  204. Som chef eller en företagsledning
    vill vi då kunna styra den kunskapen.

  205. Det synsättet växte fram
    på mitten av 90-talet...

  206. ...när informationsteknologin
    växte fram.

  207. Det fanns fantastiska möjligheter
    att hantera en mängd information.

  208. Men det är en del av sanningen
    för att få det att fungera.

  209. Det perspektivet har ett mer statiskt
    synsätt på kunskap, som ett ting.

  210. För att förstå
    hur det fungerar i praktiken-

  211. -är det viktigt att läsa litteratur
    om organisatoriskt lärande.

  212. Det är det perspektivet
    som ni representerar.

  213. Men det har varit lite bortglömt
    och inte intresserat ledningen.

  214. Det har inte varit på strategikartan.

  215. I litteraturen har det inte funnits
    kunskapsöverföring mellan fälten.

  216. Man har dividerat med varandra
    om vem som äger frågan.

  217. Sen har man landat i perspektivet
    om kunnandet i praktiken.

  218. Det är det vi behöver förstå.

  219. Det är ett lärande kring kunskapen
    och hur den fungerar i praktiken.

  220. Jag vill visa två korta bilder kring
    detta om kunnandet i praktiken.

  221. Det fångar det här med lärandet,
    inte bara kunskapen.

  222. Då säger man att kunskapen
    inte bara faller ner över oss.

  223. Det är något som uppstår i den
    sociala handlingen i att göra något.

  224. Vi använder vår kunskap i praktiken.
    Det är den verkliga kunskapen.

  225. Då måste man gå närmare verkligheten
    och se hur man gör i praktiken.

  226. Det har jag gjort i mina studier.

  227. Men det finns väldigt lite
    om hur man gör i litteraturen-

  228. -utan det bygger på
    hur man borde göra.

  229. Det blir ett slags snömos-nivå.
    En fin verklighet som inte stämmer-

  230. -med hur det faktiskt är.
    Det är svårt att få det att fungera.

  231. Det gäller mycket av forskningen att
    det finns för lite av det praktiska.

  232. Den insikten kommer från...

  233. Jag sa att frågan har varit aktuell
    sedan industrialismens början-

  234. -då "scientific management"
    växte fram.

  235. Man ville bli mer effektiv
    och producera snabbare.

  236. Man studerade löpande band-teknik
    och sådant vid fabriker.

  237. Ett sådant experiment
    gjordes vid en fabrik-

  238. -som sen kom att kallas
    Hawthorne-experimenten.

  239. Ska man vara lite kritisk mot
    knowledge management-synsättet...

  240. ...så är utgångspunkten
    att vi ska effektivisera.

  241. Vi ska tillvarata
    och säkra kunskapen.

  242. Då tenderar man bli
    en utbytbar resurs i fabriken.

  243. Men vad man såg från experimenten var
    att när man gjorde olika experiment-

  244. -så genom att se och höra arbetarna
    vid de här maskinerna...

  245. ...var de motiverade
    och producerade mer.

  246. Det var inte att man höjde
    hastigheten eller tände lamporna.

  247. Helt plötsligt blev frågan om
    motivation och drivkraft det som sen-

  248. -utmynnade i human relations-skolan
    som sen blev HR-frågor.

  249. Det är lite långsökt här, men jag
    vill nämna motivation och drivkraft.

  250. Det är det vi måste förstå
    för att få frågan att fungera.

  251. Det har varit min inspirationskälla
    för att studera den här frågan.

  252. Nu lämnar vi det och går in på
    mer pragmatiska frågeställningar.

  253. Den här boken är uppdelad
    i frågorna vad, hur och varför.

  254. Både i litteraturen och i praktiken-

  255. -så blir det lätt för mycket.

  256. Jag har försökt att ta tillbaka det
    till en pragmatisk nivå-

  257. -och se vad man ska överföra, hur man
    gör och hur får man det att fungera.

  258. Det är ofta som det inte fungerar.

  259. Kopplingen till Hawthorne
    och de empiri-nära studierna-

  260. -handlar om drivkraft.
    Jag återkommer till det.

  261. Men vad är kunskap? Vi pratar mycket
    om att det är viktigt och en resurs.

  262. Frågan om kunskap är inte så enkel.
    Vad är kunskap?

  263. Det är en vetenskapsteoretisk fråga
    som jag inte gör anspråk på att lösa.

  264. Man pratar om skillnaden mellan
    datainformation och kunskap.

  265. I det sammanhanget
    pratar vi om kunskap.

  266. Detta kan ni säkert
    eftersom ni är i lärandebranschen.

  267. Men man pratar också
    om kompetens eller kunnande.

  268. Det är förmågan att använda
    kunskapen i praktiken-

  269. -och också drivkraften
    och viljan att göra det.

  270. Jag använder hellre ordet kunnande.
    Det finns inga tydliga definitioner.

  271. Men jag använder ordet kunnande,
    för det handlar om en process.

  272. Det är något man gör.

  273. Medan kompetens tenderar att bli:
    "Vi hittar inte kompetensen."

  274. "Kunna" signalerar mer en process.
    Att kunna göra någonting.

  275. I mina fallföretag-

  276. -finns det en medvetenhet
    kring de begreppen.

  277. Jag håller mig inte
    till strikta definitioner.

  278. För att förstå vad kunskap betyder
    inom organisationerna-

  279. -säger en global HR-chef
    på Ikea så här:

  280. "Kunskap finns där vi finns. Vilja,
    nyfikenhet och experimentlusta."

  281. "Då är vi tillbaka
    till värderingarna."

  282. Ikea är ett värderingsstyrt företag
    med en stark kultur.

  283. Det förklarar mycket
    av motivationen och drivkraften.

  284. Mannheimer Swartling säger:
    "Viss kunskap kan datoriseras."

  285. "Man måste tillåta ett kreativt tänk,
    inte massproducera kunnandet."

  286. "Vi behöver kreativa individer
    som löser problem."

  287. Sen säger en biträdande jurist:

  288. "Med erfarenhet lär man sig
    att filtrera information."

  289. "Delägarna tillför erfarenhet
    och taktik. Det vill man lära sig."

  290. Anledningen till att man
    söker sig till de två företagen-

  291. -är just önskan och viljan
    att lära sig ett yrke.

  292. Önskan att få utvecklas. Därför söker
    man sig till de två företagen.

  293. Då kan man inte ha en syn
    på kunskapsöverföring-

  294. -som något i ett databassystem.

  295. Det är viktigt att poängtera.

  296. Mannheimer Swartling har
    en knowledge management-avdelning.

  297. Vad betyder det? Är det
    samma sak som kunskapsöverföring?

  298. Det gemensamma är att
    i diskussionerna kring detta-

  299. -så handlar kunskapsöverföring för
    medarbetarna om något som man gör.

  300. Jag vill betona gör.
    Göra, som i ett verb. Görandet.

  301. Knowledge management
    handlar om ett IT-system.

  302. Hur man systematiserar kunskapen
    och dokumenterar den.

  303. Har vi en avdelning för någonting,
    som uttalat knowledge management-

  304. -så måste vi förstå
    vems ansvar det är.

  305. Annars hamnar vi i någon-annan-ismen.
    Någon annan får det att fungera.

  306. Kunskapsöverföring är allas ansvar
    och något man gör dagligen.

  307. Det är också viktigt.

  308. Kunskapsöverföring för Ikea
    sammanfattas enkelt-

  309. -enligt Ingvar Kamprad själv
    som han skrev i ett brev...

  310. ...som mästar-lärlingmetoden.
    Det skrev han 2008.

  311. Jag har hållit på med detta länge nu.

  312. Men 2008 var det ingen som pratade
    om mästar-lärlingmetoden.

  313. Men det fångade så väl det som jag
    hade sett i varuhuset i Japan.

  314. Rätt så snabbt såg man hur
    medarbetarna på varuhusnivån jobbade.

  315. Man hade sina mallar och manualer,
    det som är konceptet.

  316. Men ofta gick man sida vid sida
    med en mer erfaren medarbetare-

  317. -för att lära sig, ställa frågor,
    observera och höra.

  318. Klokskap, egentligen, men som man
    har glömt bort i dessa tider.

  319. I dag pratar alla
    om mästar-lärlingmetoden.

  320. Det är fantastiskt,
    för det fångar lärandet.

  321. Det fångar kunnandet
    mycket mer än bara kunskapen.

  322. Innan jag går in på hur man överför
    kunskap i de två organisationerna-

  323. -och vad vi kan lära oss av det,
    så bara ett par vanliga hinder.

  324. Varför det inte fungerar,
    trots att det är viktigt.

  325. Ibland vet man mer
    än vad man kan berätta.

  326. Man har en magkänsla.
    Tyst kunskap är svår att sätta i ord.

  327. Det är svårt att skriva ner hur man
    lär sig att cykla eller bakar bröd-

  328. -trots att vi läser
    exakt hur man ska göra.

  329. Men ibland vet man mer
    än vad man vill berätta.

  330. Det handlar om status och makt.
    Har jag kunskapen som du inte har-

  331. -kanske jag kan göra den där
    karriärresan och få den tjänsten.

  332. Det är anledningen till vassa
    armbågar och vill hålla på sitt.

  333. Det är inte bara ovilja,
    utan även okunskap.

  334. Man är nere i sin kunskapssilo
    och vet inte vad de i rummet intill-

  335. -eller en annan avdelning
    sysslar med.

  336. Eller vad ens kunder
    eller partners jobbar med.

  337. En okunskap. Man lyfter inte blicken.

  338. Tidsbrist. Allt ska gå snabbt.
    Man hinner inte.

  339. Man ska hem och kolla
    på "Let's Dance" och bakprogram.

  340. Man hinner inte sätta sig
    och fråga vad någon arbetar med.

  341. Ett ointresse för organisationen.
    "Jag är bara här och lyfter lön."

  342. Det ska man också erkänna.
    Vi är alla olika individer.

  343. Men det viktigaste
    för att förstå de här hindren-

  344. -är att titta på strukturen. Hur ser
    kommunikation och mötesplatser ut?

  345. Det kommer jag också till sen.

  346. Men också vilken kultur man har.
    Främjar man lärandet?

  347. Värnar man om att det är kul
    att lära nytt och lära andra?

  348. Har vi rekryterat
    rätt medarbetare från början?

  349. Hur värnar vi om den här kulturen?

  350. Både struktur och kultur måste finnas
    på plats för kunskapsöverföringen.

  351. Hur gör man
    på Mannheimer Swartling och Ikea?

  352. Här är några tips till er själva
    för att förstå hur vi arbetar.

  353. Vad är det vi behöver överföra?
    Den enkla frågan.

  354. I mitt fall var det vad man överför
    när man träder in på nya marknader.

  355. Det är en slags Ikea-kunskap,
    en marknadskunskap.

  356. Man behöver Ikea-kunskapen för att
    ta till sig rätt marknadskunskap.

  357. Man behöver
    internationaliseringskunskap-

  358. -som hur man blir en bra advokat.

  359. Man behöver juridisk kunskap,
    praxis och veta hur man arbetar där.

  360. Man ställer frågan vad och hur-

  361. -och listar verktygen och metoderna
    som finns tillgängliga.

  362. Det är nyttigt för att förstå
    att frågan spänner-

  363. -över många ansvarsområden.

  364. I den övre delen på listorna
    handlar det om olika slags verktyg-

  365. -för hur man strukturerar
    kunskapen och informationen.

  366. Man kan se på det
    som ett slags hygienfaktorer.

  367. I dag måste de finnas på plats
    för att medarbetarna ska ha tid.

  368. De som ska lära upp nya, så att de
    känner att de har tid att göra det.

  369. De måste kunna hitta bland dokument.
    Det måste vara ordning och reda.

  370. Pengar på fredag. Det måste vara
    ordning och reda på systemen-

  371. -för hur man hanterar
    informationen och kunskapen.

  372. Då är det databaser, manualer,
    bibliotek som är otroligt viktiga.

  373. Det är det i båda företagen.

  374. Eftersom jag är bland lärandefolk,
    vill jag verkligen lyfta fram-

  375. -det som jag tycker är fantastiskt.

  376. Det är att man sätter utbildning
    och lärande... Det är jätteviktigt.

  377. På Mannheimer Swartling har man
    ett sjuårigt utbildningsprogram.

  378. Det är till alla, oavsett om man kan
    eller vill bli delägare.

  379. Man söker sig dit
    för att lära sig yrket.

  380. Man hör ofta om folk som tjatar sig
    till utbildningsprogram.

  381. Man åker på ledarskapsprogram,
    men tillvaratar inte lärandet.

  382. Det efterfrågas inte.

  383. Här ser man utbildning
    som en del i kompetensutvecklingen-

  384. -och i utvecklingen
    för båda organisationerna.

  385. Men den nedre delen av listan
    handlar mer om...

  386. Den övre delen handlar om struktur.

  387. Den nedre delen handlar mer
    om kultur för lärandet-

  388. -med det personliga mötet,
    interaktion och att jobba i team...

  389. ...jobbrotation och kunna lyfta
    blicken och se hela företaget.

  390. Inte bara sin egen del,
    utan en jobbrotation.

  391. Fika pratar båda två om.
    Det älskar folk att höra.

  392. Folk älskar att lyfta fram det.

  393. Häromdagen sa jag att de två
    företagen är attraktiva-

  394. -för att man får fika mycket där.
    Det är inte riktigt sant.

  395. Man får utvecklas och lära sig yrket-

  396. -men fika är en viktig metod,
    en bland flera...

  397. ...för kunskapsöverföring
    inom de två organisationerna.

  398. Mästar-lärling har jag nämnt.
    Advokatyrket bygger på det.

  399. Man jobbar sida vid sida med en
    delägare och en biträdande jurist-

  400. -där man slussas in i en slags
    lärcykel eller lärpyramid.

  401. Det är en enkel sanning
    som tål att tänkas på.

  402. Men en sak som var fantastisk
    och var en aha-upplevelse...

  403. ...förutom det med mästar-lärling
    från Ikea var metoden debriefing.

  404. En äldre delägare sa till mig:
    "Vi kallade det inte så på min tid."

  405. Utan: "Hur gick det, då?"

  406. Det är så kärt, för det
    tar det tillbaka till det enkla.

  407. Vi hittar på fina ord på det mesta.

  408. Men vad gick bra, mindre bra
    och vad kan vi lära oss av detta?

  409. Den uppföljningen
    efter varje avslutat ärende.

  410. Här har man rutiner för detta.

  411. Det kan följa en dokumentation
    eller en lista-

  412. -men man gör det också
    på ett mer informellt sätt.

  413. Om det har varit långa ärenden
    och man hade en liten del-

  414. -så får man en uppföljning på hur den
    delen påverkade det stora projektet.

  415. Man ser och hör varandra.

  416. Både på Mannheimer Swartling
    och på Ikea-

  417. -förväntar man sig inte
    att hitta kunskapen i en databas.

  418. Man förväntar sig att hitta personen
    som kan omdefiniera en fråga-

  419. -om de har ett liknande ärende.
    Man ser vem som har gjort vad.

  420. Det handlar om motivation.

  421. Man känner att den lilla delen
    betydde något i det stora.

  422. Den här övningen är också intressant.
    Man följer upp någonting.

  423. Det är lätt att rusa på nästa boll.
    Man har så mycket att göra.

  424. Men om man inte
    följer upp effekten...

  425. Det är oftast grunden.
    Vi ska göra bättre beslut nästa gång.

  426. Bättre rutiner för hur vi
    sätter ihop ett projektteam.

  427. Nu tror man att jag kommer
    från Göteborg, men så är det inte.

  428. Då riskerar det att bli så här.

  429. Jag tycker själv
    att det är väldigt roligt.

  430. Det riskerar att bli
    "Effekt-i-vi-ser-inget". Och ingen.

  431. Gör vi inte det minskar motivationen
    till nästa förändringsarbete.

  432. "Jag vill inte delta i projektet,
    för vad blev det av det förra?"

  433. Det blev bara en hyllvärmare
    med någon rapport.

  434. Det är jätteviktigt att betona.

  435. Vi måste förstå
    motivation och drivkraft.

  436. Det är också viktigt
    för att premiera lärandekulturen.

  437. Att man samlar upp och diskuterar.

  438. Man pratar om singel-loop-lärande
    och dubbel-loop-lärande.

  439. Singel är när jag gör
    en egen bedömning-

  440. -och ändrar mitt beteende
    och handlar på ett annat sätt.

  441. Dubbel-loop-lärande är när vi gör det
    i grupp och ändrar våra normer.

  442. Man pratar om Deutero-Learning
    där man funderar på processen.

  443. Det är återigen varför
    uppföljningsarbetet-

  444. -är så viktigt att betona.

  445. Fika var viktigt.
    På Ikea sa många bland de yngre-

  446. -att det var då man fick höra om
    hur det var förr och vissa misstag.

  447. Man fick lära sig
    hur folk hade kunnat påverka.

  448. Man hör berättelser om att påverka
    trots att man är en av 150 000.

  449. Det bidrog till motivationen.

  450. Innan lunchen lyssnade jag
    på ett föredrag om just...

  451. Nu låter man 100 år gammal, men
    tekniken har verkligen utvecklats.

  452. Detta var nog initiativet
    till Ikea Stories-

  453. -som är små videosnuttar där folk
    berättar om sina erfarenheter.

  454. Det gjorde man 2001-2002.
    Då började man med det.

  455. I dag har man tusentals videosnuttar
    där medarbetare berättar.

  456. Det stärker kulturen.
    Alla kan inte fika med alla.

  457. Det är ett sätt
    att få hastighet på fikastunderna.

  458. Ordet "kul" kommer jag
    att återkomma till.

  459. Jag vill bara lyfta fram det som en
    sådan metod som är väldigt effektiv-

  460. -eftersom jag hörde att den
    utvecklingen har exploderat.

  461. Varför är berättarkulturen viktig?
    Fika och de här videosnuttarna.

  462. Man sätter information
    i ett sammanhang.

  463. Det är lättare att komma ihåg.
    Man personifierar kunskapen.

  464. Det är ett sätt att skapa
    en identitet och en vi-känsla.

  465. Båda företagen har en stark vi-känsla
    och en väldigt stark kultur...

  466. ...som nästan är lite sektliknande.

  467. Det uttrycker
    organisationens värderingar.

  468. Det handlar om att få med sig
    rätt medarbetare.

  469. Den viktigaste faktorn
    för deras framgång är medarbetarna.

  470. Vi pratar om medarbetare på svenska.
    På engelska säger vi "employees".

  471. Men på Ikea använder man
    "co-workers" för medarbetare.

  472. Man kan komma långt med retorik.

  473. Vilka ord och vilka signaler
    vi skickar ut ska vi inte glömma.

  474. Jag vill lyfta fram det
    för att det handlar om delaktighet.

  475. Vi kan kalla frågan om
    kunskapsöverföring vad vi vill.

  476. Men vi ska vara eniga
    om vad vi menar.

  477. Om man kallar det
    för knowledge management...

  478. ...så måste det
    involvera medarbetarna.

  479. Det är ju individen
    som har kunskapen och kunnandet.

  480. Bara genom att prata om medarbetare
    signalerar det att de ska vara med.

  481. Men då måste man ges möjlighet till
    det och ha strukturen och kulturen-

  482. -för att bjudas in i det samtalet.

  483. Det är också viktigt att ha en miljö
    där det är högt i tak.

  484. Där man vågar fråga.

  485. På Mannheimer Swartling pratar man
    om våga-fråga. En öppen dörr-policy.

  486. Man förväntar sig inte att yngre
    jurister ska kunna allting redan.

  487. Man har en entimmesföreläsning
    där två senior delägare-

  488. -berättar om sina erfarenheter och
    återkommer till mantrat våga-fråga.

  489. Bara genom att sätta den signalen
    bjuder man in till en lärandekultur.

  490. På Ikea,
    som är ett värderingsstyrt företag...

  491. En av Ikeas värderingar är att våga
    göra misstag. Det är så vi lär oss.

  492. Vi måste reflektera
    över vårt handlande.

  493. Man kan inte uppmuntra till fel
    på en advokatbyrå.

  494. Det får helt andra konsekvenser.

  495. Men båda synsätten signalerar
    att vi vill förnyas.

  496. Då måste du vara med.
    Man måste tillåta en sådan miljö.

  497. Där har chefer och ledare
    en otroligt viktig roll.

  498. Snarare än att styra kunskapen
    ska man leda ett kunnande-

  499. -uppmuntra och motivera
    individens utveckling i detta.

  500. Motivation har jag pratat om.
    Nu är det väldigt många citat här.

  501. I frågan om alla hinder
    och hur man får det att fungera-

  502. -har jag varit intresserad av
    att förstå vad din drivkraft är.

  503. Den yngre biträdande juristen
    vet inte om han kan bli delägare.

  504. Vad är drivkraften? Eller en delägare
    som har lärt upp 40-50 jurister?

  505. Vad är drivkraften
    för att lära upp ännu en?

  506. Då säger många att det
    är fantastiskt att få lära sig.

  507. Det gemensamma är viljan att det
    är kul att lära nytt och lära andra.

  508. Att man har en sådan miljö. Man måste
    få med dem som tycker att de är kul.

  509. Delägarna säger att det är kul
    att se folk växa.

  510. Assistenterna är också en viktig del,
    inte bara jurister och advokater.

  511. Assistenterna hjälper till. Man ser
    att det är stor omsättning på folk-

  512. -eftersom det är ett apparatsystem.
    Man måste hjälpa varandra.

  513. Det gemensamma är att det är kul
    att lära sig och lära andra.

  514. Ett citat som är långt och som vi
    inte behöver ta oss igenom...

  515. Det är en marknadschef från Ikea
    Ryssland som säger det långa citatet.

  516. Han ger en metafor. Den här metaforen
    återkommer i flera intervjuer.

  517. Metaforen säger att jag är med
    och bygger ett monument.

  518. Jag jobbar inte bara på Ikea,
    utan är med och gör någonting större.

  519. Att den metaforen återkom
    är ett bevis på en berättarkultur-

  520. -som fungerar och inte bara är snack.
    Den var ju återkommande.

  521. Gemensamt för båda företagen-

  522. -är just det där lärandet
    och att det är kul.

  523. Kommer ni ihåg balansen mellan
    att vara innovativ och effektiv?

  524. Explorera och exploatera.

  525. För att få det att samspela,
    som i listan om hur-

  526. -behöver man både en struktur...

  527. ...och hur man systematiserar
    informationen och kunskapen.

  528. Det skapar också trygghet.
    Man vet var man hittar individerna.

  529. Men man behöver också kulturen
    som premierar lärandet.

  530. De måste samspela.
    Jag gillar ju att leka med ord.

  531. Slår man ihop dem,
    som måste samspela...

  532. Vi kan inte bara ha världens
    bästa struktur utan en kultur.

  533. Vi kan inte ha världens bästa
    struktur utan en lärandekultur.

  534. Vi kan inte bara ha en lärandekultur
    där folk fikar och har det mysigt.

  535. Det fungerar inte heller.
    De två måste samspela.

  536. Slår man ihop de orden
    bildas ordet "stru-kul-tur".

  537. Det är mitt bidrag
    till mänskligheten.

  538. Ni får gärna nominera mig
    till något pris.

  539. Det gemensamma för detta,
    om man ska vara allvarlig-

  540. -är att det är kul att lära nytt.
    Det är dem man vill ha med sig.

  541. Det är så man skapar
    en attraktiv arbetsplats.

  542. Man spenderar många timmar
    på en arbetsplats.

  543. Det är roligare att ha kul
    än att inte ha kul.

  544. Jag har studerat praktiken
    och sen gått tillbaka till teorin-

  545. -för att försöka förstå
    vad jag nu har sett.

  546. Det handlar om motivation.
    Det finns mycket skrivet om detta.

  547. Man kan gå tillbaka
    till klassisk litteratur-

  548. -som McGregor och Herzberg.

  549. De skriver om vad som skapar
    tillfredsställelse i arbetet.

  550. Det handlar mycket
    om motivation och drivkrafter.

  551. Nu kommer jag tillbaka
    till Hawthorne.

  552. Vi behöver förstå individen för att
    kunna förstå vår organisation.

  553. En organisation består av individer.
    Dem måste vi förstå.

  554. Ska ni läsa något klokt,
    så läs McGregor och Herzberg.

  555. Sen kan ni läsa min bok.

  556. Man behöver inte läsa något annat.
    Det finns mycket klokt där.

  557. Man pratar om att genom
    att få vara delaktig i arbetet-

  558. -skapar man också en vilja till
    att få nya förändringar nästa gång.

  559. Man pratar om
    att känna sig glad på arbetet.

  560. Det är en personlig utveckling.

  561. Herzberg utvecklar
    en teori om hygienfaktorer.

  562. Jag nämnde att IT
    är en slags hygienfaktor.

  563. Man säger att det är grunden.
    Det måste finnas på plats.

  564. Faktorerna är lön,
    goda arbetsvillkor och så vidare.

  565. I dag är det en grundförutsättning
    för många.

  566. Han pratar om motivationsfaktorer,
    som att bli sedd-

  567. -personlig utveckling
    och vara med och växa i företaget.

  568. I dag är det vad vi behöver förstå.

  569. McGregor gör en liknande observation.

  570. Han pratar om teori X och teori Y.
    Jag ska inte fördjupa mig i det.

  571. Det intressanta med teori Y är
    att människan är en tillgång.

  572. Inte en kostnad, som teori X säger.

  573. Han pratar om för att få utveckling
    av människan och hennes drivkraft-

  574. -krävs ett distribuerat ledarskap
    och att bjuda in till delaktighet.

  575. Den yngre generationen
    som beskrivs som generation Y-

  576. -passar väl in med det
    som beskrivs i motivationsteorin Y.

  577. Motivation handlar om att känna sig
    sedd, hörd och behövd.

  578. Jag ska försöka avsluta detta.
    Inget samhälle är bestående.

  579. Nu lever vi i kunskapssamhället.
    Nästa blir det hållbara samhället.

  580. För att det inte bara
    ska bli fina ord...

  581. Poängen är att vi inte
    har oändliga resurser.

  582. Vi ska tillvarata dem vi har
    och utveckla dem.

  583. Med det som tanke har jag funderat
    på synen på kunskap och lärande.

  584. När man gör det passar det in-

  585. -med synen på kunskap och lärande
    på Ikea och Mannheimer Swartling.

  586. Vad är det? Det är inte
    bara kunskapen, utan kunnandet.

  587. Det handlar om att lära
    och att utveckla.

  588. Hur gör man det bäst? Det handlar
    inte om IT-system och att lagra-

  589. -utan att samtala och samverka
    som i storytelling.

  590. Det är det som får det att fungera.

  591. Varför? Det är inte organisationens,
    utan individens betydelse.

  592. Det handlar om motivation
    och drivkraft.

  593. För vägen till hållbar framgång...

  594. Det var så det beskrevs
    i texten till det här.

  595. Om man ska titta på hur ni...

  596. Det handlar om era organisationer
    kan bli bättre på detta.

  597. Kanske också hur ni formar
    era erbjudanden till era kunder.

  598. Vägen till hållbar framgång...
    Jag har försökt landa i logiker.

  599. Det här är en organisatorisk fråga,
    en management-fråga.

  600. Vi kan prata om lärande,
    men hur gör vi då?

  601. Förutom det här med samtal. Man måste
    skilja mellan olika logiker.

  602. Om hur man hanterar kunskap
    och information med databaser.

  603. Det är superviktigt
    och en slags hygienfaktor.

  604. Vi måste titta på hur vi överför
    kunskapen och kunnandet.

  605. Det handlar om att lära sig ett yrke.

  606. Individens motivation är:
    "Här vill jag utvecklas."

  607. Där kommer mästar-lärling in
    som en fantastisk metod för detta.

  608. Sen återkopplar jag till debriefing
    och effekten av det.

  609. Vi utvecklar det. Vi har kunskapen
    och har lärt oss något av det.

  610. Hur kan vi ta det vidare?
    Dels i form av nya produkter-

  611. -men rent organisatoriskt
    vilka rutiner som man kan förbättra.

  612. Vad kan vi sätta
    i en databas och hantera?

  613. Jag har skrivit
    ett kapitel i en antologi-

  614. -tillsammans med Fredrik Tell.

  615. Vi utvecklar tanken
    kring ny teknologi.

  616. Hur vi med e-learning-verktyg
    som Twitter och Facebook...

  617. Vi har olika verktyg som lyfter fram
    den sociala interaktionen.

  618. Vi får inte bara se IT som en
    databas, utan som sociala verktyg-

  619. -som skapar
    den sociala interaktionen.

  620. Det är knowledge management
    1,1-versionen.

  621. Sen ser vi också fokus
    på talent management och talang.

  622. Vi pratar om att det
    är knowledge management 2,1.

  623. Blir man lite nyfiken
    så kan man läsa det.

  624. Det handlar om att man är proaktiv.
    Här ser vi bara början.

  625. Fler förstår att kunskapen
    inte ger konkurrenskraftighet-

  626. -utan att det är kunnandet.

  627. Då måste man hantera det
    på ett bättre sätt.

  628. Som avslutning är båda företagen bra
    på kunskapsöverföring-

  629. -för att de praktiserar det,
    inte bara pratar om det.

  630. Det kan gälla det
    som ni har fått med er i dag.

  631. Man ska skilja mellan att hantera,
    överföra och utveckla kunskap.

  632. Vad är det vi behöver hantera,
    överföra och utveckla?

  633. Man måste anpassa verktygen
    till vad-frågan.

  634. Det finns inte ett framgångsrecept.

  635. För att få det att fungera ska man
    titta på den egna organisationen.

  636. Då måste man börja med frågan
    om varför och individens betydelse.

  637. Och skilja mellan individ,
    hygienfaktorer och motivation.

  638. Jag sa ju att vi
    ska vara pragmatiska.

  639. Man måste förstå att inte
    alla personer vill utvecklas.

  640. En del vill bara ha ett jobb.
    Då ska vi vara ärliga med det.

  641. Då är det mer teori X
    och hygienfaktorerna.

  642. För att få det att fungera behövs
    lärandekultur och stru-kul-tur.

  643. Där är det svenska ledarskapet
    intressant-

  644. -för det fångar konsensus
    och en gemensam vision.

  645. Detta blir min sista bild.

  646. De enkla sanningarna är
    verkligen mitt budskap.

  647. Frågan är superviktig.

  648. Det är de enkla lösningarna
    som är förklaringen-

  649. -till varför kunskapsöverföring
    fungerar i de här organisationerna.

  650. Einstein lär ha varit en klok person.
    Han säger då:

  651. "Man ska vara ett geni
    och väldigt modig"-

  652. -"för att våga gå i motsats
    till det komplexa."

  653. Ta det tillbaka till det enkla.
    Mästar-lärling fångar det.

  654. Tack så jättemycket.

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Bädda in ditt klipp:

Bädda in programmet

Du som arbetar som lärare får bädda in program från UR om programmet ska användas för utbildning. Godkänn användarvillkoren för att fortsätta din inbäddning.

tillbaka

Bädda in programmet

tillbaka

Kunskapsöverföring inom organisationer

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

Anna Jonsson, docent i företagsekonomi, berättar om sin forskning som innefattar kunskapsöverföring inom organisationer. För ett framgångsrikt företag är en av de viktigaste bitarna att behålla kompetensen samt hur man hanterar sin kunskapsöverföring. Genom att studera olika organisationer och deras sätt att nå framgång vill hon försöka få fram vad det är som gör dessa ledande inom just sina branscher. Inspelat den 5 november i Stockholm. Arrangör: Promise.

Ämnen:
Samhällskunskap > Arbetsmarknad och arbetsliv > Företagande och entreprenörskap
Ämnesord:
Företagsekonomi, Företagsorganisation, Kompetens, Kunskapshantering, Kunskapsöverföring, Organisationsförändringar, Organisationsteori
Utbildningsnivå:
Högskola

Alla program i UR Samtiden - Promisedagen 2014

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Promisedagen 2014

Kunskapsöverföring inom organisationer

Anna Jonsson, docent i företagsekonomi, berättar om sin forskning som innefattar kunskapsöverföring inom organisationer. För ett framgångsrikt företag är en av de viktigaste bitarna att behålla kompetensen samt hur man hanterar sin kunskapsöverföring. Inspelat den 5 november i Stockholm. Arrangör: Promise.

Produktionsår:
2014
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Promisedagen 2014

Företagsekonomi i skolan

Olof Gränström från organisationen Ung företagsamhet berättar om arbetet med att utbilda elever i företagsekonomi och hur det anpassas efter målgrupp. Man arbetar mycket med digitala hjälpmedel för att stimulera gymnasieelevernas kunskaper och självförtroende när det gäller företagsekonomi. Inspelat den 5 november i Stockholm. Arrangör: Promise.

Produktionsår:
2014
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning

Mer högskola & samhällskunskap

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Entreprenöriellt lärande 2015

Forskningscirklar och design som lärande

Utifrån begreppen design och forskningscirklar diskuterar forskarna Per-Anders Hillgren och Magnus Johansson hur man som lärare kan genomföra utbildning utifrån behov, problem och utmaningar. Vi får inte fastna i lösningar som bara passar in i rådande strukturer och system. Vi måste också våga utforska idéer som inte fungerar idag men som skulle kunna fungera om vi påverkar strukturer högre upp. Hur löser vi problem och hur håller vi fast vid nya idéer utan att falla in i rådande strukturer? Inspelat den 19 oktober 2015 i Orkanen på Malmö högskola. Arrangör: Malmö högskola.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Bildningsbyrån - sex

Den oförväntade lusten

Patrik Rosdahl och Sahar Mosleh utmanar föreställningen att funktionshinder är ett hinder för ett bra sexliv. Patrik Rosdahl besöker ofta skolor i Malmö och berättar om sig själv. "En del tror att man inte har någon sexlust, bara för att man sitter i en rullstol", säger han. Sahar Mosleh är lesbisk och gift. Hon sitter i en permobil, för Sahar är sex mycket viktigt. Samtal med sexologen Birgitta Hulter.