Titta

UR Samtiden - Elevhälsa

UR Samtiden - Elevhälsa

Om UR Samtiden - Elevhälsa

Föreläsningar från Elevhälsa 2015. Skolan är en plats för lärande, vänskap och kreativitet. Men också en plats där elever blir mobbade, där vissa mår dåligt och dit vissa elever vägrar att gå. Hur kan vi skapa en tryggare och bättre skola? Inspelat den 27-28 januari 2015 i Folkets hus i Göteborg. Arrangör: Skolporten.

Till första programmet

UR Samtiden - Elevhälsa : En modell för samverkanDela
  1. Vi är väldigt glada att få komma hit
    och berätta om H-modellen.

  2. Vi är glada att Kent nämnde
    det här med samverkan.

  3. Hur svår den kan vara att få till när
    många verksamheter är inblandade.

  4. H-modellen är en arbetsmodell-

  5. -för att underlätta och förbättra
    samarbetet kring barn och unga-

  6. -med komplexa svårigheter.

  7. Där man behöver insatser
    från många olika verksamheter.

  8. Vi lägger upp presentationen så
    att Yvonne berättar-

  9. -om ett fall
    där man har använt H-modellen-

  10. -för att bryta den negativa
    utvecklingen för ett barn.

  11. Sen presenterar vi oss själva mer,
    om ni nu undrar vilka vi är.

  12. Jag ska berätta om bakgrunden
    till H-modellen som hette projekt H.

  13. Sen tittar vi på systemiskt tänkande
    som H-modellen bygger på.

  14. Och systemiska möten
    som vi använder.

  15. Först därefter tittar vi på
    hur H-modellen ser ut och fungerar.

  16. Vi avslutar med att Yvonne berättar
    om erfarenheter av H-modellen-

  17. -och lärdomar utifrån de fem åren
    som vi har använt den.

  18. Jag ska berätta om ett barn och en
    vanlig situation i våra verksamheter.

  19. Bakgrunden är att en skola med
    rektor, elevhälsoteam, lärarpersonal-

  20. -höll på att vända
    en liten pojke ryggen.

  21. Både pojken och hans familj
    höll man på att vända ryggen.

  22. Det fanns en föräldramobb
    som vi kan se-

  23. -när det är barn
    med stora svårigheter-

  24. -som man inte riktigt hanterade
    från skolledningens sida.

  25. Skolan hade gjort en anmälan
    till socialtjänsten-

  26. -som inte öppnade någon utredning.

  27. Då visste man inte
    hur man skulle göra.

  28. Nästa strategi var
    att övertala föräldrarna-

  29. -att pojken skulle placeras
    på specialskola, gärna internat-

  30. -så man fick nåt slags lösning
    på skolan när det gällde pojken.

  31. Pojken hade visat anpassningsproblem
    redan i förskolan.

  32. Det hade förekommit utbrott och man
    hade inte kunnat hjälpa honom.

  33. Assistenter hade avlöst varandra.

  34. Ibland hade det fungerat hjälpligt.

  35. Det man hade märkt var att pojken var
    begåvat, t.o.m. mycket välbegåvad.

  36. BUP gjorde en utredning och
    konstaterade att pojken hade autism.

  37. Skolan vidhöll sin uppfattning:

  38. Såna här barn kan vi inte reda ut.
    Vi har inte kunskapen.

  39. Föräldrarna var förtvivlade
    och pojken blev mer och mer ledsen.

  40. Det slutade med att den här pojken
    blev en hemmasittare.

  41. Han stannade hemma och assistenter
    avlöste varandra även där.

  42. Och i ett trängt läge när assistenten
    försökte tvinga pojken-

  43. -till nåt som han inte förmådde
    klara av så blev han våldsam-

  44. -och så slutade även den assistenten.

  45. I det läget trädde förvaltningschefen
    i kommun X in-

  46. -och bestämde att det skulle hållas
    ett systemiskt möte-

  47. -kring pojken och hans familj.

  48. Mötet... Det blev ett stort möte.

  49. Det systemiska mötet beskriver vi
    i detalj längre fram.

  50. Det var ett stort möte
    med ca 25 personer.

  51. Det var chefer som vi i vår lilla
    bransch kallar "systemsättare".

  52. De bestämmer hur saker ska vara.

  53. Och "systemaktörer", professionella
    som fanns kring barnet.

  54. Ett 25-tal personer träffades
    under mötet.

  55. Det var rektorn på pojkens skola
    som var berättare.

  56. Han berättade om sitt arbete med
    att skapa en god skolgång åt pojken.

  57. Och de misslyckanden som hade varit.

  58. Det blev så tydligt under mötet
    för alla som lyssnade-

  59. -att det var en stor frustration
    på skolan kring den här pojken.

  60. Okunskapen kring hur man möter
    nån med så stora funktionshinder-

  61. -blottlades jättetydligt i mötet.

  62. Tydligast var att det var en skola
    som inte längre orkade försöka.

  63. Det var chefer från barnpsykiatri,
    barnhabilitering, socialtjänst-

  64. -LSS-verksamhet och skola
    ända upp på förvaltningschefsnivå.

  65. De kunde ju se att...

  66. ...detta var en så svår situation
    och de var tvungna att fatta beslut.

  67. De fick en gemensam berättelse-

  68. -och utifrån den kunde de föra
    en gemensam diskussion om pojken.

  69. De tyckte att de fick en klar bild
    som kunde skapa möjligheter-

  70. -för en handlingsplan.

  71. Man gjorde en handlingsplan
    på sittande möte.

  72. Det klargjordes att rektorn hade
    ett ansvar för pojkens skolsituation.

  73. Såklart.

  74. Det bestämdes att det skulle utses
    en samordnare för pojken-

  75. -och insatserna runt honom.

  76. Denne skulle styra upp insatserna
    från BUP, barnhabilitering-

  77. -socialtjänst och skolan.

  78. Det skulle vara långsiktiga insatser-

  79. -som gemensamt skulle utvärderas.

  80. Man bestämde också
    konkreta åtgärder.

  81. Man hade bjudit in en neuropsykolog
    som extern expert.

  82. Skolan tyckte att de behövde det
    med ett sånt här svårt barn.

  83. Neuropsykolog skulle undervisa
    lärarna på skolan-

  84. -om bemötande frågor
    och funktionshinder hos pojken.

  85. Neuropsykologen skulle också vara
    bollplank till rektorn.

  86. Efterhand förstod rektor,
    lärde sig att förstå-

  87. -att han hade ansvar för barnet
    och att insatserna blev bra.

  88. Han förstod också
    hur pojken hade det-

  89. -och hur pojken fungerade.

  90. Han bestämde sig för att hela
    skolan måste få kunskap om detta-

  91. -och det togs in god fortbildning
    i dessa frågor.

  92. Man vände utvecklingen på skolan.

  93. Det kom säkerligen andra barn
    till del efter hand.

  94. Skolgången för pojken blev,
    som Kent berättade om innan-

  95. -väldigt annorlunda.

  96. Men det blev en skolgång och
    på de villkor som hade kunde hantera.

  97. Pojken gick till slut ut
    med godkända betyg.

  98. Han hade säkert kapacitet till mer,
    men det var vad som fungerade.

  99. Han hade
    en oerhört anpassad skolgång.

  100. Kärnan är att när skolan lärde sig
    om funktionshinder förstod man-

  101. -att det var gott nog
    att undervisningen var så annorlunda.

  102. Det var en pojke
    med stora svårigheter-

  103. -och då kunde det inte vara likadant
    som för andra barn.

  104. Man kunde sänka stämningen
    och lärare kunde känna sig stolta-

  105. -och nöjda med insatsen de gjorde
    för pojken.

  106. Ett barn
    med så stora funktionssvårigheter-

  107. -och när stämningen har blivit
    så laddad som den ofta blir-

  108. -och gnisslet mellan olika aktörer
    som barnpsykiatri, barnhabilitering.

  109. Det var inte en helhet man jobbade i.

  110. Det hade inte gått att vända
    utvecklingen utan systemiskt möte.

  111. Det är jag helt övertygad om. Man
    fick en gemensam bild av situationen-

  112. -och det skapade
    en gemensam handlingsplan.

  113. Inte bara "du ska göra det
    och du ska göra det."

  114. Utan man jobbade gemensamt
    och uthålligt.

  115. Man måste också förstå och lära
    av de komplexa ärendena-

  116. -att det inte finns en enda lösning.
    Det är en fortlöpande process.

  117. Så kan det se ut för en liten pojke,
    tio år gammal.

  118. I det här fallet hörde vi
    att familjen hade kontakt-

  119. -med runt 25 professionella aktörer
    runt sitt barn.

  120. Det är inte ovanligt idag.
    Det är vanligt med runt 20 kontakter.

  121. Betänk då att många familjer
    kanske har fler barn-

  122. -med funktionsnedsättningar.
    Det blir ytterligare kontakter.

  123. Man kanske själv har svårigheter
    som förälder.

  124. Neuropsykiatriska funktions-
    nedsättningar är genetiskt betingade.

  125. Då har man svårt
    att hålla ihop trådarna.

  126. Vi som professionella har svårt
    att veta vad var och en gör.

  127. Det blir nästan omöjligt
    för föräldrar.

  128. Vår modell går ut på
    att delarna gör helheten.

  129. Det blir ingen bil
    om man inte sätter ihop delarna rätt.

  130. Samma sak gäller här.
    Det krävs samordning-

  131. -för att få ihop delarna kring
    ett barn med komplexa svårigheter.

  132. Ska vi äntligen presentera oss?

  133. Jag heter Yvonne Tapper-Bergendal
    och är psykolog och specialist-

  134. -i neuropsykologi
    och pedagogisk psykologi.

  135. Jag arbetar i elevhälsan
    i Höganäs kommun.

  136. Jag är samordnare för H-modellen
    i Höganäs kommun.

  137. Jag var med i referensgruppen
    i projekt H som Lena höll i-

  138. -och som blev föregångaren
    till H-modellen i Höganäs kommun.

  139. Och jag heter Lena Askengren
    och är socionom i bakgrunden.

  140. Jag jobbar för närvarande som
    LSS-handläggare i Ängelholm.

  141. Jag utreder, bedömer
    och tar beslut om insatser-

  142. -till personer
    med funktionsnedsättningar.

  143. Jag jobbade tidigare
    som projektledare för projekt H.

  144. Det var ett samverkansprojekt
    finansierat av socialstyrelsen.

  145. Det var så kallade Miltonpengar.
    Det var mellan 2006 och 2009.

  146. Projektet syftade till att förbättra
    stöd och insatser för barn och unga-

  147. -med neuropsykiatriska funktions-
    nedsättningar i nordvästra Skåne.

  148. Åtta kommuner deltog.

  149. Bland annat Höganäs.

  150. Det var BUP, barnhabilitering
    och barnmedicin.

  151. I projekt H använde vi
    systemiska möten-

  152. -som ett sätt att fånga in
    utvecklingsbehoven-

  153. -för att insatserna
    skulle bli bättre för dessa barn.

  154. Det blev 25 systemiska möten-

  155. -utifrån verkliga fall.

  156. Ibland var föräldrar berättare,
    ibland var det professionella.

  157. Nån som kände barnet väl.
    Ofta lärare eller specialpedagoger.

  158. Folk som hade haft långvarig kontakt
    med barnet.

  159. Vi bjöd in alla runtomkring
    som var berörda-

  160. -eller som skulle
    kunna tänkas bli berörda.

  161. Även chefer och politiker för
    att höja medvetenheten.

  162. De behov som blev tydliga...

  163. ...under de här 25 mötena
    var ett behov av tydlig struktur-

  164. -och förutsägbarhet för
    hur samarbetet skulle se ut-

  165. -kring de personer
    med komplex problematik.

  166. Vi såg att det fanns frustration
    hos många i personalen.

  167. De visste inte hur man skulle
    hantera det och tiden gick-

  168. -och barnet fick det sämre
    och hade svårare att komma tillbaka.

  169. Bättre förståelse om varandras
    verksamheter och lagstiftning.

  170. Det blev tydligt
    att man inte riktigt visste-

  171. -vad de andra hade för uppdrag.

  172. Skolan var inte klar över
    vad BUP hade för uppdrag.

  173. BUP kanske inte visste vad man gjorde
    inom socialtjänst och LSS-området.

  174. Och vice versa.

  175. Ökad kompetens om neuropsykiatriska
    funktionsnedsättningar.

  176. Det satsade projektet mycket på. Man
    hade mycket kompetensutveckling-

  177. -där man försökte blanda baspersonal
    från alla verksamheter.

  178. Behov av kunskap på ledningsnivå.

  179. Att man är väl införstådd
    med utmaningarna-

  180. -för att kunna lösa
    dessa komplexa ärenden.

  181. Behov av en ökad helhetssyn.

  182. Samsyn kring barnets
    och familjens hela situation.

  183. Man tittar inte bara på barnet utan
    på barnets hela situation.

  184. Behovet av en opartisk samtalsledare
    blev väldigt tydligt.

  185. Det var bra med nån som höll i mötet,
    höll ihop det och hade en metod.

  186. Man hade erfarenheter
    av dåliga nätverksmöten.

  187. Man kanske var mer oeniga
    när man gick därifrån än när man kom.

  188. Och behovet av samordning
    mellan verksamheterna-

  189. -och gentemot familjen.

  190. De hade kanske en person att vända
    sig till istället för de här 25.

  191. Utmaningarna.

  192. En ledning som jobbar
    långsiktigt, gränsöverskridande-

  193. -och som vågar vara det
    med ett samverkande synsätt.

  194. Utveckla insatser och stöd
    i samverkan med andra.

  195. Hitta mötestider
    är inte alltid det enklaste.

  196. Och prioritera möjligheterna
    till samverkan.

  197. Avlasta föräldrarna i sina roller
    som pådrivare och samordnare.

  198. Och arbeta långsiktigt
    utifrån barnets individuella behov.

  199. I Höganäs gjorde vi så att
    när vi hade gjort sammanfattningen-

  200. -så bjöd vi in verksamhetschefer
    och en del politiker.

  201. Sen presenterade vi materialet.

  202. Det gjorde de flesta kommunerna.

  203. I Höganäs var man på bettet
    och tydlig med-

  204. -att man ville ta fram en konkret
    arbetsmodell för att förbättra-

  205. -och underlätta samverkan.

  206. Man gav projekt H i uppdrag
    med cheferna att ta fram det här.

  207. Det var där Yvonne och jag arbetade
    tillsammans för att få fram detta.

  208. Det blev då H-modellen
    och H står för Höganäs.

  209. Projekt H och helhetssyn.
    Det blev naturligt att det blev H.

  210. Den antogs av utbildnings-
    och socialnämnden.

  211. Det var en styrka att ha nämnderna
    bakom sig i den här modellen.

  212. Varför ska vi samarbeta? Det pratas
    mycket om vikten av samverkan.

  213. Det är inte bara bra att göra det
    utan vi är ålagda att göra det.

  214. Det finns både i socialtjänst- och
    hälso- och sjukvårdslagen inskrivet-

  215. -att vid behov ska vi samverka
    mellan varandra.

  216. Det finns också många lokala avtal-

  217. -mellan region, landsting
    och kommuner.

  218. Man pratar mycket om SIP -
    samordnad individuell plan.

  219. Vi tycker
    att vi var lite föregångare där.

  220. Vi tog fram den gemensamma planen.
    SIP är ju samma sak.

  221. Det som saknas i många kommuner är
    en riktig tydlighet i-

  222. -hur samarbetet ska ske när vi
    uppmärksammar ett individärende.

  223. Man har ingen gemensam mötesmetod
    eller mötesmetodik.

  224. Och ingen helhetslösning.

  225. Jag missade det här. Det är också
    förhoppning om ekonomiska vinster.

  226. Det pratade Kent också en del om.

  227. Hur stora kostnaderna för dessa barn
    kan bli utan rätt stöd.

  228. Det ger bättre förutsättningar att
    lyckas om man utgår från helheten.

  229. Det kan minska mänskligt lidande
    för den enskilde och familjen.

  230. Och många runtomkring familjen
    som också drabbas.

  231. Men även för professionella.
    Det här är nåt som tar mycket energi.

  232. Vår syn på ekonomi då?

  233. Ekonomi är inte bara pengar
    och kostnader.

  234. Det är hushållning
    av gemensamma resurser.

  235. Vi har ett gemensamt ansvar över
    verksamhets- och huvudmannagränser

  236. Och ett gemensamt ansvar
    för våra unga.

  237. Här nämner Ingvar Nilsson
    några saker.

  238. Han föreläste för oss i projekt H.

  239. Han är nationalekonom
    och jobbar med Anders Wadeskog.

  240. De har räknat på vad det kostar
    och det är ofantliga summor-

  241. -om en människa hamnar
    i utanförskap.

  242. Hamnar man i utanförskap
    mellan 20 och 65 innebär det ofta-

  243. -många andra kringkostnader.

  244. Ökade sjukvårdskostnader
    och bidragskostnader.

  245. Och allt annat.
    Inte minst förlorade skatteintäkter.

  246. När jag för många år sen skrev mitt
    specialistarbete i neuropsykologi-

  247. -handlade det om psykosocial hälsa
    hos barn med ADHD.

  248. Men ett spännande
    och samtidigt tragiskt bifynd blev-

  249. -att hälften av mödrarna
    var antigen långtidssjukskrivna-

  250. -eller behandlades för depressioner
    och hade det väldigt eländigt.

  251. Hälften av mödrarna
    till barn med ADHD.

  252. Det som avgjorde om man fungerade
    i sitt yrkesliv eller inte var-

  253. -om föräldrars samverkan
    med skolan fungerade.

  254. Det var viktigt att få den bilden av
    hur det är för mödrarna.

  255. Det var inte fäderna
    utan mödrarna som var så utsatt.

  256. Faktiskt.

  257. Nu ska jag prata om den teori
    som vi lutar oss mot-

  258. -när vi använder metoden
    systemiskt möte.

  259. Vi lutar oss
    mot det systemiska tänkandet.

  260. I det systemiska tänkandet sätter man
    fokus på individen i systemet.

  261. Både hur individen påverkar systemet
    och hur individen påverkas av det.

  262. Ömsesidigheten är det viktiga
    för oss.

  263. Det gäller både de
    som blir föremål för våra insatser-

  264. -men också oss som aktörer
    och systemsättare i organisationer.

  265. Både det systemiska tänkandet
    och systemtänkandet kommer-

  266. -ur systemteori, men den praktiska
    tillämpningen är väldigt olik.

  267. I systemtänkandet har vi experter
    som bygger system.

  268. Man bygger kvalitetssystem,
    IT- eller logistiksystem.

  269. Det finns många system
    man bygger nu för tiden.

  270. Då vill man introducera
    ett specifikt arbetsflöde.

  271. En gång i sina ärenden.

  272. De samverkansdokument
    som man nu bygger...

  273. ...för samverkan till exempel
    mellan barnpsykiatri och elevhälsan-

  274. -tycker jag hör till systemtänkandet.

  275. Man vill styra en process
    och bestämma individers agerande.

  276. Det systemiska tänkandet vill
    att det ska vara lite annorlunda.

  277. Man pratar om "systemic health".

  278. Då menar man att organisationer
    ska vara hälsosamma-

  279. -för alla som agerar i dem.
    Både systemsättare, systemaktörer-

  280. -och också de som är våra kunder:
    elever, patienter och så vidare.

  281. Man vill lyfta fram hur man påverkas
    av sitt system och hur man påverkar.

  282. Om man bygger
    med kontroll och planering-

  283. -kan man kväva
    individers självorganisering-

  284. -som man pratar om
    i det systemiska tänkandet.

  285. Individers kreativitet
    och önskan att hjälpa till.

  286. Gå utanför boxen
    och allt sånt som vi pratar om.

  287. Det systemiska tänkandets intresse är
    att skapa insatser, åtgärder-

  288. -på ett kundanpassat
    eller elevanpassat vis.

  289. Det är vad som står i fokus.
    Inte att man har planerat nåt-

  290. -utan man vill få feedback så man kan
    göra det ännu mer kundanpassat.

  291. Då kan vi knyta an
    till Kents föreläsning tidigare.

  292. Det finns inte en lösning. Man måste
    lyssna på den feedback man får-

  293. -på det man gör och sen anpassa.

  294. För att få syn på detta har vi det
    systemiska mötet som arbetsmetod.

  295. Det man vill göra är att fånga...

  296. Bilen är ju en komplex konstruktion
    med många delar.

  297. Ändå ska man komma fram
    till nåt gemensamt och få ihop bilen.

  298. Och i det systemiska tänkandet
    vill man fånga komplexiteten.

  299. Det är en på alla sätt
    komplex värld vi lever i.

  300. Om vi knyter an till
    internetföreläsningen vi hörde igår-

  301. -där allt blir ännu mer komplext
    hela tiden.

  302. Det är nåt man måste bejaka
    och förhålla sig till.

  303. Egentligen är det huvudsyftet
    i det systemiska tänkandet.

  304. Man måste hantera
    den här komplexiteten.

  305. Om man ser till systemsättarnas,
    chefernas del i det hela-

  306. -är det ofta så nu för tiden
    att de inte har en klar bild-

  307. -av vad deras anställda kan
    och vilka möjligheter de har-

  308. -att vara till nytta
    i organisationen.

  309. Många jobb ligger långt
    från chefens egen utbildning.

  310. Därför måste man få input
    för att kunna fatta kloka beslut.

  311. Det är också så...
    Det gäller också i elevhälsan.

  312. De chefer i vår verksamhet,
    rektorer och förvaltningschefer-

  313. -har inte stenkoll på
    vad barnpsykiatrin kan åstadkomma.

  314. "Hur var det nu med LSS-insatser?
    Vad innebär det?"

  315. "Hur är det nu egentligen
    med barnhabilitering?"

  316. De har kanske koll på anmälningar
    och socialtjänst, men övrig kunskap-

  317. -kanske inte är så gedigen och
    fördjupad som den skulle vara.

  318. Vi har en annan sak som hör
    till den här komplexiteten.

  319. Våra kunder,
    elever, föräldrar, patienter-

  320. -är väldigt välinformerade
    många gånger.

  321. De vet vad som står i skollagen,
    hälso- och sjukvårdslagen-

  322. -och de kräver insatser.

  323. Det måste vi hantera och bemöta dem
    utifrån den kunskap de har.

  324. Systemiska möten har vi för
    att få feedback från vår omgivning-

  325. -och vara öppna för förändring.

  326. I systemtänkandet gör man planer
    och kontrollerar att de följs.

  327. Jag tror att sånt teoretiserande
    kan leda oss hit eller dit-

  328. -och att man ska reflektera över det.
    En god teori är oerhört praktisk.

  329. Vi kan säga att det här är
    utbildningsförvaltningen-

  330. -eller en skola med rektor
    som systemsättare.

  331. Här har vi en barnpsykmottagning.

  332. Här har vi de som tjänstgör
    och kanske en elev i mitten.

  333. Kommunikation måste fungera
    åt många olika håll.

  334. Då måste man kanske mötas och
    inte fördela uppgifter mellan sig.

  335. Man måste ha en gemensam utgångs-
    punkt för att kunna fatta beslut-

  336. -som handlar om den lilla kunden
    eller eleven som sitter där.

  337. I systemtänkandet planerar man
    utifrån det tänkta.

  338. Där har vi organisationskonsulter
    som gör såna här...

  339. ...beordringsbara förändringar.

  340. Det är kvalitetssystem, PM, schema-
    förändringar och ledningssystem.

  341. Det är så de skulle vilja ha det
    och som de tror blir bra.

  342. Men det finns också nåt annat
    under vattenytan.

  343. Det är sånt
    som man inte kan beordra som chef.

  344. Det är tidsbrist, revir,
    förtroendebrist och makt.

  345. Stridigheter på olika sätt och etik
    och moral hos de anställda.

  346. Attityder, kulturskillnader.

  347. Men allt detta tillsammans är vad
    systemtänkande kallar det faktiska.

  348. Det tänkta är halva verkligheten-

  349. -men vi måste även ta hänsyn
    till det under vattenytan-

  350. -om vi ska kunna hjälpa en elev-

  351. -som sitter
    mellan de här olika systemen.

  352. Det är en viktig bild
    att ha i minnet.

  353. När man möts i vanliga nätverksmöten
    och det inte går så bra-

  354. -kanske det har med detta att göra.

  355. Man kanske säger: "De gör inget
    i barnpsykiatrin. De har långa köer."

  356. "Skolan tillsätter inga assistenter
    och det funkar inte."

  357. Man kanske ska tänka lite
    på det faktiska.

  358. Detta är hela bilden.

  359. Gör man det kan man blottlägga
    de brister som finns-

  360. -hos de olika huvudmännen.

  361. Man kan komma
    på utvecklingsåtgärder-

  362. -och man ser tydligt de gräns-
    dragningsproblem som kan finnas.

  363. Om en chef inte sitter med på möten
    där man utgår från nåt gemensamt-

  364. -en gemensam berättelse om ett barn,
    hela situationen-

  365. -så är det ofta så att cheferna
    skickar sina anställda på mötena.

  366. Det är handläggarmöten,
    men besluten fattas ju en nivå upp.

  367. Därmed försätter man ofta cheferna
    i informationsbrist.

  368. Chefer som lider av informationsbrist
    kan inte riktigt...

  369. ...ta hand om sina anställda.

  370. För då ska tjänstemän agera
    i de här systemen-

  371. -så har man inte fulla mandat och
    chefen kanske har annan uppfattning-

  372. -för att chefen inte
    är fullt ut informerad.

  373. Då återvänder jag
    till "systemic health".

  374. Det blir frustration hos anställda
    och det blir stress.

  375. Man mår inte bra och till slut
    har man handläggare-

  376. -som ska hjälpa ett barn, en familj
    i en svår situation-

  377. -och mår man inte bra
    så är det inte så enkelt.

  378. Detta tycker jag är så viktigt
    för det systemiska tänkandet.

  379. Att ha med alla nivåer för
    att alla ska kunna vara informerade-

  380. -och kunna fatta kloka beslut.

  381. Sammanfattningsvis:

  382. Systemiskt tänkande -
    mindre planering, mer feedback.

  383. Och bejaka egenansvar
    hos de anställda.

  384. Egenansvar-principen
    kan omfatta de här sakerna-

  385. -som kanske inte är så roliga.

  386. Men det kan också vara anställda
    med oerhört goda intentioner.

  387. I det systemiska tänkandet vill man
    lyfta fram dem och ge möjligheter.

  388. Nästa bild.

  389. Den man som har utarbetat det
    systemiska mötet utifrån teorin-

  390. -heter Hans Sarv
    och är professor i logistik.

  391. Jag tror att han numera
    är pensionerad.

  392. Han har utarbetat den här metoden-

  393. -för att greppa helheten
    istället för delarna.

  394. Det är en intressant man.
    Han utbildade sig för många år sen.

  395. Först till civilingenjör på Chalmers
    och sen till civilekonom på Handels.

  396. Han fick ett stort intresse
    för organisationsteori-

  397. -och psykologi
    som jag tycker är så roligt.

  398. Det är kanske därför jag tilltalas så
    av hans tankestruktur.

  399. Han har arbetat internationellt
    och i Sverige med förändringar-

  400. -i stora organisationer och han
    har haft höga poster i näringslivet.

  401. Jag vill verkligen nämna honom
    för jag tycker-

  402. -att han har åstadkommit en
    så god metod i det systemiska mötet.

  403. Om jag ska sammanfatta-

  404. -vill man få en gemensam, samlad
    insikt för de som deltar i mötet.

  405. Man vill skapa ett lärande, vilket
    är viktigt i denna tankestruktur.

  406. Det ska vara ett lärande,
    inte bara utförande.

  407. Man kan hela tiden bli bättre och det
    måste man i denna föränderliga värld.

  408. Lär man sig kan man byta perspektiv.

  409. Man vill framförallt fånga det
    som finns "under ytan".

  410. Det måste vi också ta hänsyn till.

  411. I det systemiska mötet ska man
    upprätta en konkret handlingsplan.

  412. Slutligen reflekterar man
    över det möte man har suttit i.

  413. Allt kommer att klarna
    när Lena berättar om mötet i detalj.

  414. Ofta hör man
    att sekretessen är ett hinder-

  415. -för att kunna arbeta
    över verksamhetsgränser.

  416. Så behöver det inte alls vara
    och min erfarenhet är...

  417. ...att i stort sett alla föräldrar
    som har bekymmer vill ha hjälp.

  418. De vill ha samverkan och då
    kan man ge sitt medgivande-

  419. -och bryta sekretessen.

  420. Man lämnar förbehåll om det är
    vissa områden man inte vill lämna ut.

  421. Det är bra om det finns skriftligt.

  422. Det behöver inte alls
    vara ett hinder.

  423. H-modellen står för helhetssyn,
    Höganäs och projekt H-

  424. -som var upprinnelsen.

  425. H-modellen bygger på
    att man har ett antal lotsar-

  426. -som finns
    i alla de berörda verksamheterna.

  427. Här blev det inom skola,
    socialtjänst, LSS, barnhabilitering-

  428. -och inom BUP.

  429. Just i Högnäs finns idag
    ett tjugotal utbildade lotsar.

  430. Ett tiotal inom skolan och 2-3
    i de andra verksamheterna.

  431. Det kan vara en specialpedagog,
    en skolsköterska-

  432. -socialsekreterare, LSS-handläggare
    eller kurator.

  433. Det viktiga är att det finns
    ett intresse för det här-

  434. -och att man har modet
    och engagemanget-

  435. -att hålla i de systemiska mötena.

  436. Det bygger på en gemensam mötes-
    och arbetsstruktur så man vet gången.

  437. När man har uppmärksammat ett barn-

  438. -är det ofta skolan
    som gör det först.

  439. Det är där man kommer i kontakt
    med barnet mest.

  440. Då tar man kontakt med lotsen
    som finns på skolan.

  441. Lotsen initierar då ett samarbete
    med föräldrarna.

  442. Lotsen försöker motivera till
    att man har ett systemiskt möte.

  443. Och vilka man ska bjuda in och
    som kan vara berörda av barnet.

  444. Det finns gemensamma blanketter
    som lotsarna använder-

  445. -för kallelse, sekretess
    och handlingsplan.

  446. Modellens mål är-

  447. -att skapa en bättre förutsägbarhet
    för hur samarbetet ska se ut.

  448. Att arbetet sker med barnet,
    den unga och familjen i centrum.

  449. Att minska antalet kontakter
    kring den unge och familjen.

  450. Att skapa bättre förutsättningar
    att lyckas-

  451. -när man förstår den unges behov i
    vardagen och att utgå från helheten.

  452. Och lotsens uppgift...

  453. ...är att verka opartisk
    gentemot samarbetspartners-

  454. -i det enskilda lotsuppdraget.

  455. Att motivera den unge. Det beror
    på åldern om den unge ska delta.

  456. Det är svårt att ha med yngre.

  457. Det handlar ofta
    om neuropsykiatriska problem.

  458. Det är ingen lämplig miljö
    med en massa människor runtomkring.

  459. Ibland kanske nån vill vara med
    och då får man anpassa mötet.

  460. Ta mycket pauser och så.

  461. Oftast är det en
    eller båda föräldrarna som berättar-

  462. -eller nån annan
    som känner barnet väl.

  463. Man bjuder in alla berörda
    och försöker även få med cheferna.

  464. Sen ska man vara samtalsledare
    och leda mötet.

  465. Eller boka in nån annan.

  466. Man kanske känner sig för involverad
    och låter nån annan göra det.

  467. Det är vanligt att två lotsar
    samarbetar i ett uppdrag.

  468. Man hjälper varandra och den ene
    för anteckningar under mötet-

  469. -och den andre håller i det.

  470. Sen ska man givetvis också fungera
    som samordnare-

  471. -tills man har utsett
    en annan samordnare.

  472. Det ska man göra
    vid första mötet man har.

  473. Man ska också sprida kunskap
    om modellen i sin egen verksamhet.

  474. Man deltar också i lotsnätverket
    som är jätteviktigt.

  475. Det ger synergieffekter,
    man lär känna varandra.

  476. Skolpersonal träffar personal
    från socialtjänsten-

  477. -och kanske också BUP. Man får
    lära sig om varandras verksamheter.

  478. Det är ett lärande.

  479. Cheferna har också ett ansvar för
    att modellen ska fortleva.

  480. De måste utse lämpliga lotsar-

  481. -och ge den utbildning och tid
    som uppdraget kräver.

  482. I Höganäs har man inte avsatt
    särskilda medel för det här.

  483. Det ska ingå i tjänsterna.

  484. Man ska se till
    att det finns den tid som krävs.

  485. De ska informera om och förankra
    modellen i sina verksamheter.

  486. Att kostnadsfritt bidra till
    nätverket med tillräcklig personal.

  487. Även om man inte är involverad
    i ett ärende ska man bidra.

  488. Det kan vara så
    att man skulle vara involverad.

  489. Det är viktigt
    att det framgår vid mötet-

  490. -att det inte ingår
    i den verksamhetens uppdrag.

  491. Vid oenighet ska man försöka lösa
    frågan med de andra cheferna.

  492. De bildar då också ett litet nätverk
    och träffas...

  493. ...regelbundet.

  494. De ska gemensamt utse
    en samordnare för lotsarna.

  495. I det här fallet är det Yvonne
    som fungerar som samordnare.

  496. Man ska följa upp H-modellen
    en gång om året.

  497. Tanken är att den
    ska vidareutvecklas hela tiden.

  498. Samordnarens roll är också
    att vara ett stöd för lotsarna.

  499. Man kan dra ärenden och få stöd.

  500. De regelbundna mötena är
    ett handledningstillfälle.

  501. Och så här ser arbetsstrukturen ut.

  502. I det tänkta.

  503. I initieringsfasen informerar lotsen
    och försöker få till stånd-

  504. -det här systemiska mötet
    och bjuder in folk.

  505. Sen har man nätverksmöte 1.
    Det har man i systemisk form.

  506. Det är viktigt att avsätta bra
    med tid. Det tar minst två timmar.

  507. Det blir inte bra
    om man tullar på det.

  508. Det blir inte bra om deltagare är med
    en stund och sen måste gå.

  509. Det handlar om helheten,
    att vara med från början till slut.

  510. Man kan kalla den kartläggningsfasen.

  511. Alla ska få en gemensam bild.

  512. Därifrån kan man bestämma
    hur man går vidare.

  513. Det kan t.ex. vara vanliga möten
    eller tjänstemannamöten.

  514. Det kanske bara är en liten grupp
    som behöver fortsätta träffas.

  515. Nätverksmöte 2 behöver inte vara ett
    systemiskt möte, men kan vara det.

  516. Sen följer genomförandefas
    och uppföljning som är viktig.

  517. Det här kan ju fortsätta i åratal.

  518. Och man ska utse en fortsatt tydlig
    samordnare åt alla.

  519. Ett nätverksmöte i systemisk form
    var Hans Sarv grundare till.

  520. Han utvecklade sexpunktsmodellen.

  521. Vi har vidareutvecklat den
    och kallar den tiopunktsmodellen.

  522. Vi utgår från en berättelse av den
    unge själv, om det är möjligt.

  523. Vårdnadshavare, annan närstående
    eller professionell.

  524. Vi kallar de
    som behöver vara involverade-

  525. -och chefer i verksamheterna.

  526. Och lotsen är samtalsledare
    under det första mötet.

  527. Det är viktigt att man inte
    heller tullar på strukturen.

  528. Så här går ett systemiskt möte till.

  529. Man delar upp det i systemaktörer
    och systemsättare.

  530. Systemsättare är de som kan påverka
    systemet: chefer, politiker, ledning.

  531. Systemaktörer är vi andra
    som jobbar i systemet.

  532. Sen har vi en eller två berättare.

  533. Först i mötet går man
    igenom strukturen.

  534. Vad det ska utmynna i och syftet.

  535. Sen har man en berättelse.

  536. Berättelsen kan vara
    två minuter lång och en kvart lång.

  537. Man får sätta en gräns
    annars hinner man inte med mötet.

  538. Så max en kvart.

  539. Den ska försöka beskriva barnets
    situation, familjens situation.

  540. Därefter kommer
    den viktiga frågestunden.

  541. Det är där man kan få en klarare bild
    av hur det egentligen ser ut.

  542. Man kan ställa
    de där nyfikna frågorna.

  543. Det ska vara klargörande frågor.

  544. Det är viktigt
    att det verkligen är frågor-

  545. -så vi inte kommer med lösningar.
    Det brukar vi vara snabba på.

  546. "Det vet jag. Jag har erfarenhet.
    Man kan lösa det si och så."

  547. Men det får man vänta med.

  548. Strukturen är viktig.

  549. När man känner att alla frågor är
    ställda och alla har sin bild klar-

  550. -så fäller man ner en glasvägg.

  551. Då sitter berättaren kvar
    och även systemsättarna.

  552. De har fått ställa frågor, men sen
    ska de bara vara med och lyssna.

  553. De ska bara använda sina öron,
    inte munnen.

  554. Det kan vara svårt.

  555. Då ska systemaktörerna titta
    på mönster.

  556. Vad är det vi känner igen
    i det vi har hört?

  557. Vad är igenkänningsbart?

  558. Man ska också försöka
    komma under ytan.

  559. Här ser vi kanske att det finns
    långvarig frustration.

  560. Det finns mycket rädsla,
    både fakta och känslor.

  561. När man är klar med det
    brukar man sammanfatta mönstren.

  562. Sen tittar man på
    vilka val man har gjort.

  563. Vilka val har barnet gjort?
    Vilka val har föräldrarna gjort?

  564. Och vilka val
    har respektive verksamhet gjort?

  565. Det kan sitta nån där
    som har gjort väldigt mycket.

  566. Men det har inte kommit fram
    och det skapar frustration.

  567. Där kan man då berätta.
    "Vi har gjort det och det."

  568. Så att alla vet. Därefter gör man
    en nulägesbeskrivning.

  569. Så här ser det ut just nu och vad är
    behoven just nu för det här barnet?

  570. Och kan vi prioritera behoven?
    Vad är viktigast just nu?

  571. Utifrån det tittar man
    på alternativa handlingar.

  572. Då ska man tillsammans...
    Systemaktörer pratar med varandra.

  573. Vad skulle vi kunna göra?
    Försök tänka bort verksamhetsgränser-

  574. -och lagstiftningar.

  575. Vad behöver det här barnet för
    att uppfylla de här behoven?

  576. Först därefter
    fäller man upp glasväggen-

  577. -och släpper in berättaren som då får
    ge feedback på det den har hört.

  578. Har man blivit förstådd?
    Har aktörerna förstått situationen?

  579. Vad tycker man om
    de olika alternativa lösningar-

  580. -som har diskuterats?

  581. Först därefter får systemsättarna,
    cheferna, komma in.

  582. De ska ge sin syn på det hela
    ur ett ledningsperspektiv.

  583. Kan vi se tydliga svagheter
    i systemet?

  584. Behöver vi förändra nåt i systemet
    för att tillgodose barnets behov?

  585. Cheferna ska då helst prata
    med varandra.

  586. Då är det bara de som pratar.

  587. Då är det bara cheferna
    som pratar med varandra.

  588. Därefter gör man upp
    handlingsplanen.

  589. Det brukar vara ganska enkelt då.

  590. Då har det utkristalliserats
    vad som är viktigast-

  591. -och vilka åtgärder
    man vill sätta in.

  592. Man kanske inte kan ta beslut
    vid just detta möte.

  593. Då får man säga att man måste gå hem
    och diskutera, fundera, utreda-

  594. -för att sen ha nätverksmöte 2.

  595. Där kan man ta fler beslut och göra
    en mer konkret åtgärdsplan.

  596. Men det är ju också en handling.

  597. Var tydlig med handlingsplanen.

  598. När, var, hur och vem ska göra vad?

  599. Ta upp vem
    som ska vara fortsatt samordnare.

  600. Den som har mest kontakt
    med familjen brukar bli samordnare.

  601. Sen delger man planen
    till alla deltagare där.

  602. Och bestämmer om uppföljningsmöte.

  603. Det finns ju en alternativ handling.

  604. Yvonne berättade det för mig igår.
    Det kan bli väldigt kraftfullt-

  605. -på ett sånt här möte och det kanske
    inte kommer alternativa handlingar.

  606. Då säger man: "En handling är
    att inte göra nånting."

  607. Välja att inte göra nånting.

  608. Bara att nämna det sätter igång
    mycket kreativitet.

  609. "Vi kan ju inte bara lämna barnet
    och familjen i sticket."

  610. Det har man ofta gjort tidigare,
    men om det sägs så här-

  611. -blir det väldigt tydligt
    att det inte är lösningen.

  612. I de 25 mötena vi hade i projekt H-

  613. -så gjorde vi en uppföljning
    nåt år efter.

  614. I de möten där man kände
    att det inte ledde nånstans-

  615. -och man inte nådde några resultat-

  616. -så var det i dessa möten
    det hände allra mest efteråt.

  617. Det blev en kraft i detta
    och det var tydligt att man skämdes.

  618. "Så här kan vi inte ha det."

  619. Även ett misslyckat möte
    kan ge bra resultat.

  620. Mötet ska präglas av respekt
    för varandras professioner.

  621. Och givetvis för berättaren.

  622. Vi har olika perspektiv
    och kommer in med olika erfarenheter.

  623. En del har kanske varit involverade
    i barnet länge.

  624. Och andra är helt nya.

  625. Jag, här och nu-perspektiv.
    Man pratar inte om de-

  626. -som inte är där
    eller göra nåt "sen".

  627. "Varför gjorde vi inget tidigare?"
    Det är en vanlig fälla.

  628. "Nån annan borde ha gjort nåt"
    och så vidare.

  629. Och sen har vi
    den viktiga gemensamma planen.

  630. Vi vill presentera reflektioner
    från deltagare i systemiska möten.

  631. Jag lyfter fram de
    som är mina favoriter.

  632. "Samarbetet mellan berörda
    verksamheter är oerhört viktigt"-

  633. -"för att få till stånd välfungerande
    liv för barnet och dess familj."

  634. "Att bli berörd är nyckeln
    till bra möten."

  635. Det är här de systemiska mötena
    har sin styrka.

  636. Man blir berörd om någon ostört
    berättar om en svår situation.

  637. Utifrån det
    startar sen handlingskraften.

  638. Jag tycker väldigt mycket om
    den i mitten också.

  639. "Att som chef bara få lyssna,
    bli berörd och höra"-

  640. -"hur föräldrar blivit bemötta i
    verksamheten är tufft men nyttigt"-

  641. -"och ger kraft att arbeta på
    att förbättra bemötandet framöver."

  642. Chefer säger ofta
    efter ett systemiskt möte-

  643. -att det var väldigt skönt
    att inte...

  644. Som chef ska man ofta leverera
    en lösning fort på ett möte.

  645. Resurser om inte annat.

  646. Här får man inget säga
    förrän på slutet av mötet.

  647. Man får vara med i frågestunden.

  648. Då frågar man bara för
    att klargöra bilden för sig själv.

  649. Det förväntas ingen prestation,
    utan det kommer i slutet på mötet.

  650. Man har i kanske 1,5 timme
    suttit helt tyst-

  651. -och tagit in all information.

  652. Man har inte längre informationsbrist
    vid beslutsfattandet.

  653. Man har fått information och det är
    stor skillnad mot ett vanligt möte.

  654. Om vi ska ta lite erfarenheter...

  655. ...från de här fem åren efter
    att vi tog vid från projektet-

  656. -och började jobba med vår H-modell.

  657. Svårigheter finns ju hela tiden
    i den här världen.

  658. Det är komplexiteten.

  659. Omorganisationer
    och personalomsättning är inte bra.

  660. Inte ur denna synpunkt.
    Då måste man ta nya tag-

  661. -och informera
    och implementera igen.

  662. Det kan vara svårt
    att implementera en samtalsmetod-

  663. -en mötesform
    som är så olik vanliga möten.

  664. Det finns de som tycker
    att det här är jättekonstigt.

  665. Man får då förklara och beskriva
    teorin och tänket bakom.

  666. Då brukar det ändå gå bra.

  667. Tid för mig som samordnare är
    för knapp, kan jag säga.

  668. I andra kommuner
    som till exempel i Umeå-

  669. -där Lena och jag var för några år
    sen för en tvådagarsutbildning-

  670. -i det här konceptet
    och i systemisk mötesmetodik-

  671. -har man avsatt tid i tjänster inom
    barnhabilitering, barnpsykiatri-

  672. -och utbildningsförvaltningen för
    att hålla det här arbetet vid liv.

  673. Inför den här konferensen tänkte vi-

  674. -att vi måste höra
    hur det har gått i Umeå.

  675. Man blir lite nervös för många
    projekt blir bara en pärm i en hylla.

  676. Men efter två år hade man utvärderat
    med extern utvärderare-

  677. -och med mycket goda resultat.
    Det efterfrågas många möten.

  678. De som var speciellt glada
    över metoden var skolledarna.

  679. Och jag är inte förvånad.

  680. Men det var väldigt roligt att höra.

  681. Det finns några kommuner-

  682. -i norra Skåne som har tradition
    i det systemiska tänkandet-

  683. -som också är lite i starten
    att utveckla en sån här mötesmetod-

  684. -och ett sätt att möte barn och deras
    familjer med komplexa svårigheter-

  685. -över huvudmannagränser.

  686. -Framgångar?
    -Ja, det måste jag ju prata om!

  687. Människor ute i organisationerna-

  688. -inom barnpsykiatri, skola
    och överallt-

  689. -har fått ökad kunskap och respekt
    för varandras arbeten.

  690. Och verksamheterna.

  691. Man har lärt känna andras
    verksamheter på ett annat sätt.

  692. Man har skapat personliga relationer.

  693. Det sägs att organisationer
    inte ska vara beroende-

  694. -av eldsjälar
    och personliga relationer.

  695. Men jag tycker vi ska vara glada
    för dessa.

  696. Vi ser inte bara det i ärenden
    som har blivit systemiska möten.

  697. Även i mindre komplexa ärenden
    har samarbetet blivit bättre.

  698. För man känner varandra och
    förstår varandras arbetsuppgifter.

  699. Och framför allt
    har vi lyckats komma vidare-

  700. -i riktigt komplexa ärenden.

  701. Och komma vidare med gott humör.

  702. Det har blivit bättre för familjer
    och framför allt barn.

  703. Men också de
    som verkar i de organisationer-

  704. -där man ska hantera svåra problem
    och hjälpa andra.

  705. Alltså i "systemic health"
    och det är också bra.

  706. Lite slagord på slutet:
    samverkan kostar innan det lönar sig.

  707. Och samverkan kräver tid och energi-

  708. -för att etableras
    och hållas vid liv.

  709. Det måste finnas samordnare
    som håller ihop saker och ting.

  710. Annars är det lätt i den
    här komplexa tillvaron vi lever i-

  711. -med omorganisationer och personal-
    omsättning att saker flyter undan.

  712. -Men det känns ändå...
    -Kedjan måste hålla.

  713. Det är därför vi har en kedja här.
    Den är så viktig.

  714. Nu vill vi bara säga tack så mycket.
    Vi är kvar under eftermiddagen-

  715. -om det är nån
    som har funderingar kring detta.

  716. Vi har skrivit våra mejladresser här.

  717. Det finns information
    på Högnäs kommuns hemsida.

  718. Där finns en broschyr om H-modellen.

  719. -Tack för att vi fick komma.
    -Tack.

  720. Textning: Karin Hagman
    www.btistudios.com

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Bädda in ditt klipp:

Bädda in programmet

Du som arbetar som lärare får bädda in program från UR om programmet ska användas för utbildning. Godkänn användarvillkoren för att fortsätta din inbäddning.

tillbaka

Bädda in programmet

tillbaka

En modell för samverkan

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

Lena Askengren och Yvonne Tapper-Bergendal berättar om H-modellen. Modellen handlar om strukturerat samarbete mellan flera aktörer för att hjälpa elever med nedsatt inlärningsförmåga. Inspelat i januari 2015 i Folkets hus i Göteborg. Arrangör: Skolporten.

Ämnen:
Pedagogiska frågor > Specialpedagogik
Ämnesord:
Elever med särskilda behov, Inlärningssvårigheter, Specialundervisning, Undervisning
Utbildningsnivå:
Högskola

Alla program i UR Samtiden - Elevhälsa

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Elevhälsa

Samarbete skola och föräldrar

Sofia Norberg har studerat samverkan mellan föräldrar och pedagoger och kommit fram till att nära samarbete är positivt. Om föräldrarna får för mycket inflytande kan det dock leda till att enbart barn i resursstarka hem får fördel av det. Inspelat i januari 2015. Arrangör: Skolporten.

Produktionsår:
2015
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Elevhälsa

Förstärkt elevhälsa i Kolsva

Johan Hallberg är rektor för Malmaskolan i Kolsva och berättar om arbetet med att förändra elevhälsan på skolan. Han ville satsa på elevhälsa för att öka antalet elever som gick vidare till gymnasiet. Inspelat i januari 2015 i Folkets hus i Göteborg. Arrangör: Skolporten.

Produktionsår:
2015
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Elevhälsa

En modell för samverkan

Lena Askengren och Yvonne Tapper-Bergendal berättar om H-modellen. Modellen handlar om strukturerat samarbete mellan flera aktörer för att hjälpa elever med nedsatt inlärningsförmåga. Inspelat i januari 2015 i Folkets hus i Göteborg. Arrangör: Skolporten.

Produktionsår:
2015
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Elevhälsa

En lajk från vuxenvärlden

Christina Stielli är författare och föreläsare och berättar här om att barn behöver vuxna som förstår sociala medier. Och förstår att det är en del av verkligheten. Hon ger sitt perspektiv på hur vuxna brister i hanteringen av barns tid framför skärmarna. Inspelat i januari 2015. Arrangör: Skolporten.

Produktionsår:
2015
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Elevhälsa

De saknade eleverna

Kenth Hedevåg är pedagog och arbetar med det neuropsykiatriska teamet i Stenungsund. Han föreläser om att skolan måste arbeta mer inkluderande med undervisning som passar fler barn. Skolan måste bli bättre på att möta elever med inlärningssvårigheter. Inspelat i januari 2015. Arrangör: Skolporten.

Produktionsår:
2015
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning

Mer högskola & pedagogiska frågor

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Entreprenöriellt lärande 2015

Perspektiv och erfarenhet av entreprenöriellt lärande

Hur blir man rustad för ett samhälle i ständig förändring och hur ska man översätta skolkunskap i praktiken? Representanter från både högskola och näringsliv diskuterar vad utmaningsbaserat och entreprenöriellt lärande är och vilka de viktigaste drivkrafterna är för kunskapsbildning. Medverkande: Susan Wahlgren Persson, Ung Företagsamhet, Johan Riseborn, rektor, Magnus Carstam, Drivhuset, Olof Eriksson, Coompanion, Pär Widén, forskare. Moderatorer: Jonas Christensen och Balli Lelinge. Inspelat den 19 oktober 2015 i Orkanen på Malmö högskola. Arrangör: Malmö högskola.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Bildningsbyrån - sex

Barns sexualitet gör vuxna osäkra

Är det okej att en tvååring onanerar på dagis? Förskolepedagoger efterlyser utbildning och ett gemensamt förhållningssätt. Och en pappa funderar på hur han ska göra för att inte hämma sin dotters sexuella utveckling. RFSU:s frågelåda vittnar om vuxnas funderingar och oro, säger sexualupplysare Maria Bergström.